La directora de orquesta y el confesor de bata blanca

“El médico que no sabe más que medicina, ten por cierto que ni medicina sabe”. Esa es la cita de José de Letamendi con la que el Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria, Antonio Montaño,  acaba su presentación sobre “Medicina basada en la evidencia, efectividad clínica… ¿y algo más? La visión de un clínico”, del Diploma de Gestión. Hace unas semanas, veía en las noticias de la tele que una médica española había obtenido el premio 'Doctor 5 Stars'. Sus pacientes decían de ella que es “simpática y cariñosa”. Se me vino a la memoria la clase la fotografía de la consulta de este médico de familia del Distrito Sanitario de Sevilla. Mentalmente establecí un paralelismo entre estos dos profesionales sanitarios que gozan de un prestigio y reconocimiento social. Para ellos las personas son lo primero. 

La mejor médica de Europa y el médico conversador

La doctora Verónica Casado ha sido designada la mejor médico de Europa. Presta sus servicios en un centro de salud de Valladolid. Tras treinta años en atención primaria, afirma que se ha convertido en un “director de orquesta: hay muchas pacientes con varias enfermedades y tiene que haber alguien que concilie todo lo que les está pasando”. Atención integral, personalizada, buena comunicadora, fomentadora de una relación de confianza con estamentos y pacientes y promotora de hábitos de salud pública. Esos son los elementos que le han llevado a dicho reconocimiento y que posiblemente desemboquen en ser designada como mejor médica mundial de familia el año que viene.

La consulta del doctor Montañés asemeja a la de un confesor. La mesa está pegada a la pared y delante de ella se sitúan dos sillas, frente a frente. Una para él, la otra para el paciente. En la pared cuelgan carteles que invitan al paciente a reflexionar: “¿Cree que necesita una radiografía o un resonancia? Vamos a pensarlo bien” y ¿Cree que necesita un antibiótico? Vamos a pensarlo bien”. Es lo que él denomina “Medicina reflexiva. La medicina al servicio de las personas”.  Cara a cara, Antonio incita a sus usuarios a cuestionarse y meditar todo aquello que implica un tratamiento. A hacer el balance desde el punto de vista sanitario, y tambíen desde un punto de vista personal con todo lo que ello conlleva.

Adecuación Clínica = B - (D+C+I)

Para ambos el paciente es una persona en quien concentran todo su esfuerzo profesional y humano. No es sólo un usuario.  La salud no es el fin último de la vida, sino  un bien instrumental para la misma. La doctora Casado considera que ella se siente parte de sus pacientes, “cualquier cosa que les pasa, a mí me duele”, afirma. La clave se halla en que la intervención clínica sea adecuada. Que se ponderen todos los factores que están en juego. Para su consecución, el resultado obtenido de la diferencia entre, por un lado, beneficios y, por otro, daños, inconvenientes y costes, ha de ser positivo. Saldo favorable para el paciente.

Verónica y Antonio no se apellidan Copperfield. No tienen una varita mágica. Diariamente se encuentran con barreras. Los recursos son limitados. Con pacientes cada cual de su padre y de su madre, con principios y valores variopintos. Pero ahí están ellos. Cargados de ilusión y empatía. Humanizando al paciente y ejerciendo como médicos y amigos. Y haciéndose parte de ellos. Durante unos minutos, como en la película “Ghost” atraviesan sus cuerpos para luego tomar conjuntamente una adecuada decisión. Pensando en la Vida del usuario, no sólo en su salud. 

Se produce un espacio de encuentro entre médico y paciente. Un ejercicio de empatía mutuo y recíproco. El/La médico se sienta junto a su paciente y analiza su situación con detenimiento. Hasta aquí puede que haya poca novedad. Pero lo realmente innovador es que el/la paciente se ubica en el mismo espacio de su médico. El sujeto pasivo adquiere roles de sujeto activo. El éxito está en que cojuntamente se produce un proceso de toma de deciciones con factores personales, profesionales y humanos que hace grande la atención primaria. Médico y paciente trantan de posicionarse en lugar del otro para acertar en un tratamiento adecuado. 

(Fotos: www.bcongresos.com y  www.elconfidencial.com)

7 Leyes inevitables para una buena gestión del tiempo

“El tiempo es nuestro activo más valioso, a pesar de que tendemos a desperdiciarlo, matarlo y gastarlo en vez de cuidarlo e invertirlo” JIM ROHN.

“Hay una clase de ladrón a quien la ley deja impune y que roba lo que es más valioso para el hombre: el Tiempo” NAPOLEÓN.

 El siguiente post que os presento va a intentar ayudaros (si es posible) a gestionar EL TIEMPO. Existen leyes con las que nos podemos encontrar en nuestra gestión del tiempo (personal y profesional) y las tareas. Tras una búsqueda por nuestro mundo internauta con las preguntas de ¿cuántas son? y ¿cuáles? os paso a detallar las más habituales, y a mi modo de ver más útiles,:

1.- LEY DE PARKINSON:“Cuanto más tiempo se tiene para realizar una tarea más tiempo nos ocupará dicha tarea”.

Este concepto se relaciona con la creencia de que es mejor trabajar más tiempo que eficientemente. Como consecuencia, el trabajo se expande para adaptarse a la disponibilidad de tiempo.Parkinson observó que: las tareas sencillas aumentaban en complejidad si crecía el tiempo para terminarlas. Por el contrario, a medida que el tiempo definido para terminar las tareas disminuía, las tareas eran más sencillas de terminar.

Esta ley tiene un corolario: “El tiempo invertido en un trabajo varía en función del tiempo disponible”. Para combatir esta ley, márcate horarios, delimita el tiempo dedicado a cada actividad y un plazo para fijarte puntos de referencia (Si haces una lista con tareas, marca un hito para finalizar cada tarea). Cumple con los horarios. 

2.- LEY DE PARETO O LA REGLA 80-20: "El 80% del esfuerzo genera sólo el 20% de los resultados. Y el 80 % restante de los resultados se logran con sólo el 20% del esfuerzo."

Mientras que el 20 % de nuestras actividades genera un 20 % de nuestros resultados, las tareas secundarias ocupan a menudo el 80% de nuestro tiempo y nuestra energía.Si tienes una lista de 10 asuntos que debes hacer, dos de éstos van a valer tanto o más que los otro ocho. Es más, frecuentemente una sola de esas tareas que has de hacer puede valer más que las otras nueve.  Esa es la primera tarea que debes realizar.

Si el 20% de las tareas puede proporcionar el 80% de los resultados, significa que antes de comenzar cada proyecto deberías de crear una primera tarea que consista en analizar el resto y así poder priorizarlas.

3.- LEY DE MURPHY.

Todos la hemos oído: “Si algo puede salir mal, saldrá mal; si algo va mal, no te preocupes, irá peor”. Pero vamos a quedarnos con este enunciado: Nada es nunca tan sencillo como parece, que aplicado a la gestión del tiempo se escribe: “Cualquier cosa nos lleva más tiempo del previsto”.

Establece puntos regulares que jalonen la actividad y permitan obtener el tiempo dedicado a cada tarea. Pero ten en cuenta que realizar toda tarea precisa un tiempo y debes dejar tiempos muertos de seguridad por si los necesitas. Y también ten en cuenta otros posibles escenarios no tan favorables durante la planificación.

4.- LEY DE CARLSON, O LEY DE LAS SECUENCIAS HOMOGÉNEAS:“El trabajo interrumpido será menos efectivo y tomará más tiempo que el que se ejecuta de manera continua”.

Acosta enunció el mismo principio de una manera similar: “El tiempo que requiere una tarea crece cuando la interrumpimos y la reanudamos”.Ello se debe a que cada vez que interrumpimos una tarea requerimos de cierto esfuerzo para volver a retomarla.

Planifica tiempos de trabajo sin interrupción, y secuencias de tareas relacionadas. Es decir, céntrate en bloques ininterrumpidos de trabajo concentrado, para evitar la ineficiencia que producen las interrupciones, y también por otro lado trata de hacer tareas relacionadas y en una secuencia lógica en la medida de lo posible, o bien encadena la misma tarea repetitiva hasta que la completes.

5.- LEY DE ILLICH:“Tras un cierto número de horas, la productividad del tiempo  invertido en una tarea decrece primero y se hace negativa después”

No somos máquinas, y con el cansancio nuestra eficacia decrece (la concentración óptima dura unos 45 minutos aproximadamente, pasado lo cuales baja la eficiencia), llegando incluso a ser perjudicial continuar con una tarea pasado un tiempo determinado. Cometeremos errores sobre los que habrá que volver a gastar tiempo para corregirlos. 

6.- LEY DE FRAISSE O DE LA DIMENSIÓN SUBJETIVA DEL TIEMPO: “El tiempo tiene una dimensión objetiva y una subjetiva o psicológica, que es función del interés sentido por la actividad ejercida.”

La motivación es fundamental a la hora de realizar cualquier actividad. Y el paso del tiempo es prueba de ello. Todos somos conscientes del lento paso del tiempo cuando estamos haciendo algo que no nos gusta o nos aburre, y de lo rápido que pasa cuando la situación es contraria. 

7.- LEY DE LA EFICIENCIA OBLIGADA: “Nunca hay tiempo suficiente para hacer todo pero siempre hay tiempo suficiente para hacer lo importante”

Esto significa que nunca te pondrás al día, así que quítate esa idea de la cabeza. Lo único que puedes esperar es estar al día con tus responsabilidades más importantes. Las otras, sencillamente, tendrán que esperar. Nosotros somos los únicos dueños de nuestro tiempo y nosotros lo empleamos como queramos. Es cierto que tenemos que trabajar, que tenemos que hacer determinadas tareas, pero al final, la decisión de cómo emplear el tiempo es nuestra.

Plantéate 3 preguntas para mantenerte centrado en terminar las tareas importantes conforme al programa:

a).- ¿Cuáles son mis actividades de mayor valor?

b).- ¿Qué puedo hacer yo que sólo puedo hacer yo, y que si lo hago bien producirá una verdadera diferencia?

c).- ¿Cuál es hoy el uso más valioso de mi tiempo?

Cuanto más precisas sean las respuestas a esas preguntas, más fácil te resultará establecer prioridades claras, superar la postergación de decisiones y comenzar las actividades que implican el uso más valioso de tu tiempo.

Como veis, analizar y priorizar tareas, marcar hitos y horarios, concentrar el trabajo con productividad, con motivación y sin interrupciones es clave. Con estas leyes os he intentado pasar unas pequeñas pautas que considero necesarias en nuestra gestión diaria, pues, como ya sabéis, la gestión del tiempo es esencial para ser más productivos y eficientes.

La balanza de las Demoras

La balanza de las Demoras.


El control de las demoras de las primeras consultas procedentes de Atención Primaria (PAP) y de las pruebas diagnósticas complementarias que surjan de estas primeras consultas, se convierte en un pilar fundamental en la gestión diaria de un servicio de Consultas Externas.

Por Decreto, y así viene reflejado en los acuerdos de gestión de los hospitales del SSPA, la demora a PAP no puede ser superior a 60 días y la demora de las pruebas complementarias no debe ser superior a 30 días (por ejemplo endoscopias digestivas, endoscopias respiratorias, pruebas radiológicas, ergometrías, ecocardiografías…).

Cumplir con este objetivo supone un control periódico, si no diario, al menos semanal, por parte de los administrativos y del personal de Consultas (facultativos y Auxiliares de Enfermería sobretodo), que informan al responsable de Atención a la Ciudadanía del Servicio sobre posibles incidencias con respecto a los tiempos de demora.

Tras la revisión de las agendas para valorar los tiempos de demora nos podemos encontrar, entre otras con las siguientes situaciones:

•             Hay pacientes en situación de diferidos en Diraya. Esto quiere decir que los pacientes no se han citado porque el primer hueco para PAP está a más de 60 días.
•              Los tiempos de demora  para PAP en Diraya se van incrementando semanalmente, y teniendo en cuenta la casuística de años anteriores, o la época del año en la que nos encontremos, en pocos días vamos a encontrarnos con diferidas.
•               Las demoras de pruebas: se van a más de 30 días o, como en el caso de las PAP, tiene tendencia creciente.

Dependiendo de la situación que nos encontramos tenemos que tomar medidas. Posibles soluciones son:

•           Abrir una consulta extra, para consultas o para pruebas. Hay que tener en cuenta que si abrimos extras de consultas, se van a solicitar más pruebas.
•           Si la demora está en las PAP, cerrar una consulta de pruebas para citar PAP, o cerrar huecos de sucesivas o viceversa si la demora está en las pruebas.

Si elegimos la primera opción, sabemos que nos supone un coste económico. Por eso es importante tener siempre en cuenta la segunda solución propuesta, sabiendo que vamos a perjudicar la demora a pruebas (si cerramos la consulta de pruebas para abrir PAP), a consultas (si cerramos una consulta para abrir consulta de pruebas), o la demora de sucesivas (si lo que cerramos son huecos de sucesivas).

Así que, a la hora de elegir una solución u otra porque tengamos un conflicto con los tiempos establecidos, lo primero es valorar el estado actual de las demoras tanto de PAP como a pruebas, la tendencia que tienen en las últimas semanas y, si es posible, elegir la segunda solución, por tener menor coste económico, dejando la apertura de consultas extras como segunda opción.

Se puede ser más previsible aún, hacer un análisis de lo ocurrido en los últimos tres años en cuanto a incidencias con las demoras y a principios de año dejar planificado que consultas se van a abrir o cerrar o que extras serán necesarias, pero esto no va a evitar que tengamos que seguir controlando los tiempos de demora y puede ocurrir que por cualquier causa, en el año en curso se de otra casuística que indique que no hace falta hacer estos cambios.

Me quedo con la primera opción, hacerlo a demanda, teniendo siempre en cuenta que demora de consultas y demora de pruebas están íntimamente relacionadas.

JOSEDA.

Algo está cambiando...

A todos los que nos va el riesgo y nos dedicamos a esto de la gestión (o lo intentamos), andamos en esta época del año como locos con la firma del acuerdo de gestión, la formulación de los objetivos individuales, la puntuación del año anterior...la piel de gallina.

Esta época nos trae de cabeza a la mayoría de nosotros. ¡¡¡Conflictos y más conflictos!!! Lo hagas como lo hagas, no se puede contentar a todo el mundo, y por supuesto, mientras menos claro tengas tú como gestor los objetivos “impuestos” desde la cúpula, muchísimo más cuesta defender una postura indefendible en muchas ocasiones.

Hasta antes de entrar en la gestión, los “objetivos” era algo ajeno a mí. Ni conocía cuáles eran los míos individuales, ni mucho menos, los de la unidad. Y de donde salían y para qué servían, un auténtico misterio...Pero no era yo sola. Puede que estuviera en el limbo en esa época de “currita”, trabajando en dos y tres sitios diferentes como muchos de mis compañeros en la juventud, pero cuando se hablaba del tema, era principalmente sobre la nota que te habían puesto y esto era motivo de conflicto, sí o sí. Todo se resumía a eso, la nota que tenías.

Unos decían que la productividad era por lo bien que hacías tu trabajo. Otros, que para eso es para lo que te pagan, y que realmente es lo “extra” que haces y aportas a tu unidad. Pero nadie tenía claro (o al menos así me lo parecía a mí) de donde venía todo, cuál era la base y para que servía. Es para replantearse las cosas, ¿verdad?

Parece que se está evolucionando a mejor en este sentido. Despacito, como dice Luis Fonsi, pero algo es algo. En mi centro se han tomado varias medidas desde la Dirección Gerencia que en mi opinión mejorará la imagen y el conocimiento del personal sobre este tema.

Se ha creado un Consejo de Coordinación en cada la Unidad de Gestión formado por el Director de la Unidad, la Coordinadora de Cuidados y un representante de cada colectivo profesional incluido en la UGC, es decir, una enfermera asistencial, un médico de la unidad, un técnico en cuidados auxiliar de enfermería, un administrativo y un celador. La función de este Consejo de Coordinación es, en primer lugar, debatir sobre el acuerdo de gestión y proponer aquellos cambios susceptibles de ello, y en segundo lugar, hacer la pertinente tarea de publicidad.

Otra de las medidas, ha sido facilitar el acceso a todo el personal de la unidad a la plataforma web donde se encuentra el Acuerdo de Gestión, el Cuadro de Mando Integral y la monitorización mensual de los indicadores. ¡¡¡La transparencia en estado puro!!! Bueno, más o menos...

En el momento de la difusión de esta plataforma web entre el personal de mi unidad, es cuando me he dado cuenta que aquel desconocimiento mío de años atrás se estaba reproduciendo aquí y ahora en los profesionales a mi cargo. Ha sido una clarificadora bofetada de realidad… La gran mayoría no conoce ni los objetivos de la unidad, ni se siente identificado con ellos, evidentemente. Es difícil andar todos en la misma dirección de esta manera ¿verdad?

Está claro que hay mucho trabajo por hacer, y lo primero es detectar el problema para poder buscarle solución. Este nuevo enfoque de la Dirección orientado a la transparencia e implicación de los profesionales es un acercamiento a la esencia de la Gestión Clínica. Según el Servicio Andaluz de Salud “es un proceso de diseño organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica y se desarrolla de acuerdo a diferentes objetivos entre los que destacan fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión de los centros, reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención, mejorar la organización del trabajo y elevar la satisfacción de los pacientes”.

Con acciones como esta y mucha formación e información conseguiremos la implicación de los profesionales en los objetivos de la organización, que en esencia -no lo olvidemos- es el ciudadano como centro del sistema.

Actividades formativas sobre Gestión en Andalucía

El buscador de programas y actividades de formación acreditados: un recurso más para entender la importancia de la formación de calidad en nuestro Sistema Sanitario Público.  

 

¿Hay duda de que  la acreditación de las actividades formativas en el Sistema Sanitario Público Andaluz ha supuesto una mejora de la calidad de la formación sanitaria que reciben los profesionales sanitarios? Los propios profesionales demandan la acreditación de la formación que reciben y también participan en los estudios de necesidades que se llevan a cabo en los diferentes Centros.  El objetivo es claro: seguir aprendiendo para garantizar una asistencia sanitaria de calidad. 

La Agencia de Calidad Sanitaria deAndalucía es la entidad que interviene en el proceso de acreditación de esta formación que repercute tanto en la adquisición de nuevas competencias profesionales como en su actualización –reciclaje, así también denominado-. La propia Agencia publica un informe anual de su actividad de acreditación deFormación Continuada. De esta forma, se detalla que el número de actividades formativas acreditadas aumenta considerablemente cada año.

Cursos, talleres, jornadas, seminarios, actividades formativas on-line… ¿cuántas de estas actividades tratan sobre Gestión Sanitaria? ¿Existe alguna forma de conocerlas en detalle? ¿Qué número total de horas formativas suponen anualmente para los Centros?  

Esta página web contiene un buscador de actividades formativas donde es posible conocer su número, las diferentes temáticas y dónde se desarrollan. Además, el buscador clasifica la búsqueda en relación a los siguientes campos: título de la acción formativa, entidad organizadora, profesionales a los que se dirige la actividad y año. 

Resultado de la búsqueda de actividades formativas acreditadas sobre Gestión en 2016. 

Por ejemplo, si buscamos con el término “gestión” en 2016 aparecen 96 actividades acreditadas en toda Andalucía sobre esta temática. Cada uno de las actividades resultantes ofrece una sinopsis o resumen, que nos puede resultar de mucha utilidad para facilitarnos la búsqueda, casi como si de una búsqueda bibliográfica se tratase. Concretamente, cada resultado detalla el título de la actividad formativa, la entidad proveedora, el código de la actividad, el componente cualitativo de su acreditación, el número de créditos de formación continuada y la fecha de su convocatoria. Por último, existe una pestaña que despliega más información como la modalidad formativa o las fechas de sus convocatorias.

     

Detalle de actividad formativa sobre Gestión acreditada en 2016.

El buscador de actividades acreditadas es un recurso que nos aproxima a conocer la realidad de la formación continuada sobre Gestión Sanitaria en nuestra Comunidad que, de entrada, puede parecer accesible solo para unos pocos. Pero, sobre todo, subraya el papel importante del proceso de la garantía de la calidad en la actualización de las competencias de los profesionales.