Los incentivos como instrumento de gestión nos pueden ayudar aumentar el nivel de calidad en la sanidad

Los incentivos son instrumentos utilizados en todas las organizaciones tanto públicas como privadas, nos permiten atraer, retener, motivar, y mejorar los resultados. Los incentivos pueden ser positivos o negativos, financieros o no financieros, tangibles o intangibles.

Cuando hablamos de incentivos en el ámbito sanitario quizás deberíamos de tener en cuenta las siguientes características:

• La importancia de los profesionales en el ámbito sanitario, queda reflejada en el coste que los mismos suponen. Los gastos de personal suponen entre un 70% y 85% de los gastos totales en los que se incurre en el desarrollo de la actividad.
• El nivel de responsabilidad principalmente del personal sanitario
• El nivel de exigencia en términos de calidad. La exigencia no solo viene establecida por el propio paciente si no también por la propia organización
• El evolución de entorno, es decir, la crisis económica ha tenido como resultado una serie de medidas que han supuesto no solamente un merma a nivel económico (salario) de los profesionales. Adicionalmente, también se ha producido un aumento del nivel de actividad, exigencias y cumplimiento de unos estándares previamente definidos.
• La comunicación interna de la organización a los profesionales adquiere una gran importancia y si realmente, si hace de forma correcta puede ser un elemento quizás no motivador pero al menos, determinadas decisiones no tendrían un efecto negativo en los profesionales.

Por todo ello, quizás en el momento actual el definir un sistema de incentivos adecuado a las necesidades y objetivos de los profesionales y de la propia organización, adquiere una mayor importancia que en ningún otro momento anterior. Solamente, mediante la combinación adecuada de los diferentes tipos de objetivos sería posible aumentar la motivación, implicación, compromiso de los profesionales sanitarios. Aún cuando, destacamos que debido a la actividad que desarrollan el compromiso con la misma es una característica inherente a dichos profesionales, en menor o mayor grado.

A continuación, procedemos a definir este tipo de incentivos:

- los incentivos financieros implican el pago de dinero a los trabajadores y son los pagos monetarios vinculados a la consecución de determinados objetivos previamente establecidos. Este tipo de incentivos, en si mismo son insuficiente para retener y motivar el personal, aún cuando deben de estar presentes. Para que este tipo de incentivos tengan la finalidad que queremos conseguir, es necesario que sean: objetivos claros; realistas; aplicables; bien diseñados en función del objetivo final; justos; equitativos; transparentes y que puedan ser medido. Aquello que no se mide no se puede valorar y por lo tanto no se puede mejorar.

- los incentivos no financieros no implican el pago de dinero a los trabajadores pero si una mejora de las condiciones (no económicas) en las que los profesionales desarrollan su actividad. Destacamos dentro de este tipo de incentivos la carrera y desarrollo profesional, una mejora de la formación permite a los profesionales el desarrollo de su actividad con un mayor nivel de seguridad.

A continuación, presentamos una tabla en la que se enumera los diferentes tipo de incentivos.

Por lo tanto, un sistema de incentivos eficaz en el ámbito sanitario deberá de presentar las siguientes características; objetivos claros, ser realista y factible, responder a las necesidades de los profesionales, cumplir con el objetivo de la organización, deberá de tener en cuenta las características del entorno (ámbito sanitario), ser justo, equitativo, transparente, que se pueda medir (es una característica fundamental) e incorporar tanto elementos financieros como no financieros.

Un sistema adecuado de incentivos nos permitirá como indicamos en el primer párrafo atraer, retener, motivar, y mejorar los resultados, pero la cuestión es ¿suponen un mejora en la calidad de la asistencia sanitaria?

Para ello nos remitimos a Coachrane Review No.CD008451:The effect of financial incentives on the quality of health care provided by primary care physicians, se trata de un estudio en el que se demostró la existencia de efectos positivos en el nivel de calidad en la asistencia sanitaria asociados a incentivos económicos que premian a los médicos por su calidad y desempeño, aún asi la evidencia obtenida en el estudio ha sido insuficiente para afirmarlo con garantías.

Con independencia de estudios que demuestren o no, que determinados incentivos pueden suponer una mejora de calidad en la asistencia sanitaria, si podemos afirmar un sistema de incentivos adecuados permite mejorar el clima de trabajo y la implicación de los profesionales, y por lo tanto el nivel de calidad de la asistencia sanitaria mejora, aún cuando, no existan objetivos directos para la mejora del nivel de calidad.

La ÉTICA en la GESTIÓN SANITARIA

La ETICA en el ámbito de gestión sanitaria es otra de las éticas aplicadas, cuya finalidad es la toma de decisiones intentando obtener un equilibrio entre  la eficiencia y la justicia o equidad.  Ambos valores no tiene por qué ser excluyentes entre si, el objetivo es tomar decisiones intentando mantener el equilibrio entre ambos, adquiriendo dichos valores una mayor importancia en el ámbito de la gestión sanitaria. El tomar una decisión buena en términos de eficiencia (económicos) pero que no tenga en cuenta la equidad en el acceso a los servicios sanitarios no tiene sentido, al igual que el tomar una decisión puramente equitativa que no se pueda mantener en términos económicos, tampoco ya que no será posible llevarla acabo.

 Un reflejo de la importancia de mantener el equilibrio entre ambos valores queda reflejado en la definición de la MISIÓN del Servicio Andaluz de Salud: “Su misión es prestar atención sanitaria a las ciudadanas y ciudadanos andaluces, ofreciendo servicios sanitarios públicos de calidad, asegurando la accesibilidad, equidad y satisfacción de los usuarios, buscando la eficiencia y el aprovechamiento óptimo de los recursos.” En la definición de la misión destacamos los términos: satisfacer a la demanda, con calidad, seguridad, equidad y eficiencia.

Para poder afirmar de la existencia de la ETICA en la ámbito de sanitario y por lo tanto en las distintas organizaciones ya sean publicas o privadas que desarrollen la actividad sanitaria es necesario que;

• Los criterios de eficiencia y equidad no solo estén presenten a nivel teórico, las organizaciones en el momento de tomar una decisión y tenerlos en cuenta en su toma de decisiones, deberán de asumir las consecuencias de las decisiones tomadas en base a dichos criterios, por lo que estamos de hablando de “Responsabilidad”.

• Debemos de tener en cuenta en la toma de decisiones el fin de las organizaciones sanitarias, que es la prestación de la actividad sanitaria teniendo en cuenta en el desarrollo de la actividad tanto a los usuarios / pacientes teniendo en cuenta las necesidades y demanda de los mismos como a los profesionales (sanitarios y no sanitarios) que desarrollan dicha actividad cumpliendo con los valores de eficiencia y equidad.

A nivel teórico la aplicación de los valores de equidad y eficiencia en desarrollo de la actividad sanitaria nos puede parecer una tarea fácil pero realmente existen conflictos  que si resultan complejos como puede ser:

·    La decisión de los médicos en el momento de la prescripción. ¿qué criterio prevalece?. En este punto, en concreto, hacemos referencia comité de Bioética de Andalucía, que si se ha pronunciado sobre la ética (toma de decisiones) en la prescripción, y se deberían de tener en cuenta:

• Principio de No‐Maleficencia, que obliga al profesional médico a prescribir sólo 
• aquellos medicamentos que, en base a la evidencia científica disponible y de calidad contrastada: - Estén indicados en esa situación clínica - Hayan demostrado efectividad suficiente - Sean seguros - Tengan el mejor balance riesgo / beneficio posible para el paciente
• Principio de Justicia, que obliga al profesional médico a: - Prescribir aquel medicamento que, a igual efectividad terapéutica que otro u otros en la indicación clínica correspondiente, sea el económicamente menos costoso. - Evitar cualquier tipo de discriminación en el acceso a los medicamentos por razones de edad, sexo u orientación sexual, lugar de residencia, situación económica, social, etc.
• Principio de Autonomía, que obliga al profesional médico a: - Proporcionar al paciente información adecuada en cantidad y calidad acerca del medicamento que el profesional quiere prescribir y de las posibles alternativas existentes, bien en relación con el principio activo o bien en relación con la forma de administración. - De entre los medicamentos que el profesional estime indicados y justos, aceptar que el paciente elija el que crea mejor para él en función de sus propios valores, opiniones o creencias.
• Principio de Beneficencia, que obliga al profesional médico a: - Ofrecer al paciente aquellos medicamentos que a su juicio profesional puedan proporcionarle el mayor beneficio en función de su valoración general del paciente, su contexto clínico y los valores, opiniones o creencias que éste manifiesta.
• Decisiones destinadas a una reducción de los costes que poner al menos en interrogación la calidad de la prestación sanitaria

Finalmente podemos afirmar, que aún cuando existen comités de ética que nos ayudan en la toma de decisiones y que no resulta fácil su aplicación en el desarrollo de la actividad.  Podemos afirmar que es necesaria e imprescindible pues nos permite actuar de la misma forma compartiendo una serie de valores, y esta misma forma de actuar minora los posibles conflictos y aumenta la implicación de todos y cada uno de los profesionales de las organizaciones sanitarias. De aquí, que sea necesaria e imprescindible aunque destacamos que es complejo que sea compartida por todos.

Oferta Formativa ¿adaptada a todos profesionales de la Sanidad?

La formación de los profesionales del sector sanitario es un elemento importante para el desarrollo y el futuro del “Sector Sanitario”. La formación junto con la investigación son elementos claves para conseguir una mejora continua en salud.

Una muestra de la importancia es la existencia de un plan estratégico de formación integral del sistema sanitario público de Andalucía, cuya misión es: “Formar profesionales excelentes que respondan a las necesidades de atención en salud de la ciudadanía, de la sociedad y del sistema sanitario”. Adicionalmente, al Plan estratégico existen entidades públicas cuyo objeto social es la formación entre ellas destacamos a nivel autonómico “La Escuela Andaluza para la Salud Pública” junto con “Fundación IAVANTE” que tiene entre sus objetivos el entrenamiento de los profesionales sanitarios utilizándolas nuevas tecnologías.

En el propio plan estratégico se define el Plan de Formación como el tercer pilar que sustenta el desarrollo del Modelo de Gestión por Competencias del SSPA junto con la acreditación de profesionales y la carrera profesional.

Pero la cuestión ¿la formación está dirigida a todos los profesionales de la Sanidad?. Los profesionales que intervienen en la prestación de los servicios sanitarios, en su gran mayoría tiene un perfil sanitario pero qué ocurre con el resto de profesionales; economistas, psicólogos, licenciados en derecho, ingenieros, informáticos, etc. Son profesionales que también desarrollan su actividad dentro del sector sanitario y sus tareas son necesarias aún cuando no tengan un contacto directo con los pacientes, lo que se suele denominar “áreas soportes”, necesarias para el desarrollo de la prestación sanitaria.

En el plan estratégico de formación, se indica que “SSPPA es responsable de la formación continuada de más de 450 directivos, 3.600 cargos intermedios, más de 13.000 médicos asistenciales, de 20.000 enfermeras y más de 1.500 profesionales de otras titulaciones universitarias y de técnicos.”

Es aquí donde nos gustaría realizar la reflexión, si analizamos los programas de formación y en concreto el programa de formación de la Junta de Andalucía existe un diversidad de actividades formativas pero qué porcentaje de las mismas están dirigidas a los profesionales no sanitarios.

Las actividades tanto formativas como de investigación responden a las necesidades de los profesionales pero principalmente sanitario si analizamos los objetivos definidos en el Plan estratégico de formación de la Junta de Andalucía, aunque una de sus primeras lineas estratégicas y objetivos esta “Garantizar la equidad en el acceso a la Formación Continuada de todos los profesionales del sistema”, realmente si vemos la oferta formativa al 90% de los cursos están dirigidos al personal sanitario.

Un ejemplo de ello es el plan de formación el Hospital Universitario Reina Sofía, en la página web, los cursos ofertados son:

Existe un mayor número de cursos, pero de los 12 primeros tan solo tres cursos están dirigidos al todo el personal y no existe ningún curso especifico en función del tipo de profesional, no existe una formación amplia para las necesidades de los ingenieros, informativos, economistas, licenciados en derecho, etc,. Aún cuando, el objetivo principal es mejorar la sanidad y por lo tanto, es necesario que exista una oferta formativa dirigida expresamente a la sanidad, también seria necesario aumentar la oferta formativa para dar respuesta a las necesidades formativas del resto de personal no sanitario, que aun cuando no tiene un efecto directo sobre el paciente, si forma parte del proceso y de forma indirecta puede tener beneficios importantes en la calidad de la prestación sanitaria.

GERENTE DE HOSPITAL: ¿Sanitario o No Sanitario?

 Sanitarios o No Sanitarios . La dirección gerencia de los Hospitales tanto públicos como privados han sido gestionados por profesionales sanitarios como no sanitarios, destacamos como profesionales sanitarios los facultativos y como profesionales no sanitarios los economistas, son los perfiles más comunes en las gerencias de los Hospitales. En el caso de la Consejería de Salud (Servicio Andaluz de Salud junto con las Agencia Sanitarias) las gerencias son ocupadas en un alto porcentaje por profesionales sanitarios.

El objetivo sería poder definir si existe un perfil que se adecue en un mayor grado a las funciones de la Gerencia, garantizando la obtención de unos resultados más eficientes y eficaces. Para ello, es necesario conocer ¿cuáles son las funciones ? que se le asignan a una dirección gerencia.

En concreto, las funciones de la dirección gerencia del Servicio Andaluz de Salud quedan definidas en el Artículo 13, del Decreto 208/2015, de 14 de julio, por el que se establece la estructura orgánica de la Consejería de Salud y del Servicio Andaluz de Salud, según el cual, las funciones asignadas son:

• La representación legal del Servicio Andaluz de Salud y la dirección y coordinación de las entidades que tenga adscritas.
• La definición de modelos organizativos y dirección de la estructura orgánica, funcional y de gestión del Servicio Andaluz de Salud.
• La autorización, modificación o supresión de las Unidades de Gestión Clínica y la determinación de sus niveles de autonomía organizativa.
• La jefatura superior del personal adscrito al Servicio Andaluz de Salud, así como la convocatoria de provisión de puestos directivos y de cargos intermedios del personal estatutario.
• El desarrollo y coordinación de las políticas de sistemas y tecnologías de la información y del conocimiento en el ámbito de actuación del Servicio Andaluz de Salud y de las entidades que tenga adscritas funcionalmente, en el marco de la planificación de la Consejería de Salud.
• La programación, dirección, gestión, evaluación interna y control de todas las actividades desarrolladas en los centros del Servicio Andaluz de Salud, así como de las entidades que tenga adscritas. Estas funciones se realizaran, en el caso de entidades adscritas funcionalmente, a través del máximo órgano responsable de la dirección, gestión o coordinación de dichas entidades.
• La suscripción de Acuerdos y Convenios, así como la formalización de encomiendas de gestión.
• La implementación de las fórmulas de participación de la ciudadanía en los ámbitos asistenciales del Servicio Andaluz de Salud y de las entidades públicas que tenga adscritas funcionalmente.
• La dirección y fijación de los criterios administrativos, económicos y financieros, la designación de centros de gastos, y la autorización de gastos y ordenación de pagos.
• La programación, dirección y fijación de criterios de gestión de las obras, equipamientos e instalaciones del Servicio Andaluz de Salud y de las entidades adscritas funcionalmente.
• La elaboración de las propuestas de actuación que deban formularse a la Consejería de Salud, en relación con los presupuestos y el Contrato-Programa tanto del Servicio Andaluz de Salud, como de las entidades que tenga adscritas funcionalmente.
• La gestión operativa y el desarrollo efectivo de las estrategias de investigación biomédica tanto en los ámbitos asistenciales del Servicio Andaluz de Salud, como en el de las entidades que tenga adscritas funcionalmente.
• La dirección de las actuaciones de control interno en materia de gestión económica en los Centros e Instituciones Sanitarias del Servicio Andaluz de Salud y de las entidades que tenga adscritas funcionalmente y las actuaciones que sean necesarias para la cooperación y coordinación con las unidades de control dependientes de la Intervención General de la Junta de Andalucía, así como con la Cámara de Cuentas de Andalucía.
• La resolución de los procedimientos de responsabilidad patrimonial en su ámbito de competencia.
• La resolución de los procedimientos de revisión de oficio de disposiciones y actos nulos y la declaración de lesividad de los actos dictados por el Servicio Andaluz de Salud.
• La determinación de los servicios de atención sanitaria especializada y complementarios susceptibles de concertación por el Servicio Andaluz de Salud y las entidades adscritas, y la formalización de dichos conciertos cuando se refieran al Servicio Andaluz de Salud, en el marco de la planificación general de la Consejería.
• La implementación de los planes integrales y sectoriales de carácter asistencial, en el ámbito del Servicio Andaluz de Salud y de las entidades adscritas funcionalmente al mismo, en el marco de la planificación general de la Consejería.
• Y en general, todas aquellas que le atribuya la normativa vigente y las que expresamente le sean delegadas.

Las funciones detalladas pueden ser desarrolladas tanto por un profesional no sanitario (destacamos los economistas) como por un profesional sanitario, aún cuando cada una de ellas se le asigna a uno de los perfiles, por ello es necesario una formación complementaria en ambos perfiles junto con un equipo de trabajo que permita compensar la debilidad formativa del perfil que en su caso ejerza la función de dirección gerencia.

Para analizar este tema nos remitimos a una reunión realizada por Sanitaria 2000 que reune a representante de tres entidades del sector sanitario con la finalidad de debatir la profesionalización de los puestos directivos en los hospitales.

En dicha reunión se plantean la siguientes cuestiones, entre las que destacamos:

1ª CUESTIÓN. ¿Quién debe ser gerente en los hospitales públicos, deben ser solo médicos titulados o pueden ser otros profesionales sanitarios o no sanitarios?

2.ª CUESTIÓN ¿Y consideran que debe ser una persona vinculada al centro, o puede ser alguien externo?

3.ª CUESTIÓN: ¿Cuál consideran que debe ser el itinerario formativo de un profesional para convertirse en gerente?

RESPUESTA A LA PRIMERA CUESTIÓN: los tres representantes no pusieron en valor la formación previa de los profesionales que ocupan los puestos de gerencia, en todos los casos les daba una mayor importancia a otras competencias como puede ser el liderazgo y las habilidades comunicativas de los profesionales. Aunque destacamos, que reconocían el liderazgo según la experiencia de los mismos es más fácil obtenerlo cuando el perfil profesional de la gerencia es sanitario.

RESPUESTA A LA SEGUNDA CUESTIÓN: Aun cuando puede parecer que un mayor conocimiento del hospital o centro sanitario en el que se desarrolla la actividad puede ser una fortaleza en los puestos de dirección gerencia, los tres profesionales consideran que realmente se convertía en una amenaza debido principalmente a la toma de determinas decisiones que dada la experiencia en el propio centro resulta ser complicadas o simplemente no se toman.

RESPUESTA A LA TERCERA CUESTIÓN: A la tercera cuestión, todos los profesionales remarcaban la necesidad de una formación especifica en materia de GESTIÓN para aquellos profesionales sanitarios que deseen o quieran acceder a un puesto de “Responsabilidad”. Los profesionales consideran la formación en gestión como “IMPRESCINDIBLE” para el desarrollo de la actividad.

Adicionalmente, destacar que tras la experiencia vivida la gestión por no sanitarios también es posible con buenos resultados siempre y cuando las relaciones y la toma de decisiones se realicen teniendo en cuenta los criterios y la valoración realizadas por los profesionales sanitarios.

Acoso Laboral en la Sanidad

El acaso laboral en la "Sanidad" como en cualquier otro sector económico, se trata de un problema real que ha pasado de ser una cuestión puntual a ser uno de los problemas más comunes que es necesario gestionar en el ámbito laboral. Es un problema en un corto plazo de tiempo ha incrementado de forma significativa y forma parte de nuestra vida diaria.

Quizás la principal causa del aumento tiene su origen en la crisis económica vivida que ha dado lugar a una serie de medidas y reformas que han generado una inseguridad laboral y por lo tanto el miedo a la pérdida del puesto de trabajo. En la Sanidad Pública, destacamos también la presiones trasladadas al personal para el cumplimiento de una serie de objetivos, no solamente asistenciales y de calidad sino de eficiencia económica que han ido adquiriendo una mayor importancia y por lo tanto el nivel de exigencia para el cumplimiento de los mismos ha ido siendo mayor.

Con la finalidad de poner de manifiesto la importancia del acoso en la sanidad, vamos en primer lugar a poner de manifiesto las conclusiones y para ello nos basamos y nos remitimos al “Estudio sobre la situación laboral de los médicos de España” (Informe de resultados 23 de febrero de 2017). Tras dichas conclusiones, tan solo reflexionaremos si se hace lo suficiente para evitar la existencia del acoso o tan sólo las medidas existentes son aposteri.

Según “Estudio sobre la situación laboral de los médicos de España” (Informe de resultados 23 de febrero de 2017), se trata de conclusiones obtenidas a partir de una encuesta online dirigidas a Profesionales Médicos, a través de los diferentes Colegios Profesionales.

• El 43% de los médicos encuestados afirma haber sufrido algún tipo de acoso en su centro de trabajo
• Si analizamos de forma diferencia los medicos de atención primaria y atención hospitalaria el porcentajes prácticamente son exactamente iguales, ya que el 44,7% de los medicos de atención primaria afirma haber sufrido algún tipo de caso, frente al 44,00% de los medicos de atención hospitalaria que afirman haber sufrido algún tipo de acoso.

Prácticamente algo menos de la mitad de los médicos han sentido que han sufrido algún tipo de acoso, a continuación presentamos varias tablas en las que se nos da información sobre:

¿% que reflejan la importancia del acoso?

¿Qué tipo de acoso?

¿Cómo han actuado para hacer frente al acoso?

El estudio pone de manifiesto la importancia y la necesidad de establecer medidas que eviten “el acoso” dentro de la Sanidad. Si hablamos de la Sanidad Pública en Andalucía, sabemos que existe un protocolo de actuación para prevenir y evitar las conductas que pudieran constituir acoso laboral, sexual y por razón de sexo u otra discriminación, como el origen racial o étnico, la religión o convicciones, la discapacidad, la edad, la orientación sexual o cualquier condición o circunstancia personal o social y fijar un procedimiento de actuación ante los casos que pudieran presentarse.

A pesar de la existencia de un procedimiento para evitar dichas situaciones, las presiones actuales nos lleva al menos a cuestionarnos ¿si realmente estamos haciendo todo lo que debemos?, el acaso junto con otros problemas en la gestión diaria tienen efectos negativos en el desarrollo de la actividad sanitaria que minora o disminuye la calidad de la prestación sanitaria y por lo tanto tiene un efecto directo también sobre los pacientes.

Finalmente, tan sólo se trata de exponer que “el acaso” es un problema más importante del que realmente pensamos y aún cuando existe un procedimiento y se están llevando acabo medidas para evitarlo sigue siendo un problema que está en aumento y que tiene unos efectos directos en desarrollo de la actividad sanitaria, por ello quizas una gestión más proactiva sería necesaria para hacer frente al mismo.

No es una despedida, es un hasta luego

Ya finaliza nuestra andadura discente y con ella esta nueva experiencia de escribir en un blog. He de reconocer que desde el principio que nos plantearon la tarea me dio pánico. ¡¡¡Escribir 8 entradas de blog!!! ¿¿Yo?? Que tengo la creatividad de una piedra, por los suelos, incluso en negativo…

Me resultó un reto difícil, pero como nos explicó Ángel Mena, todo es cuestión de práctica y seguir sus recomendaciones. Pues nada, mucha constancia, romper barreras y ¡al turrón! como diría Serafín Fernández-Salazar (para quien no lo conozca bloguero de La Factoría Cuidando, al que sigo y recomiendo)

Reconozco que ya antes de comenzar el curso era fiel lectora de varios blogs, y que mis lista de imprescindibles ha aumentado a lo largo del diploma. Uno de los que tengo como obligada lectura semanal por su frescura y capacidad de tenerme al día, es el de Salud con cosas que he citado en alguna de mis entradas. Como broche y último post me gustaría seguir su “formato” de resumen semanal y hacer un pequeño homenaje a mis compañeros por el esfuerzo que ha supuesto para muchos de nosotros este desafío. La idea es destacar algunas de las temáticas mas relevantes sobre las que se ha escrito y hacer una pequeña selección de entradas. Así que aquí va mi resumen de la blogosfera del diploma.

La formación es una de las líneas centrales de nuestro blog. En el interesante post Una formación adulterada, Iván González nos expone los claroscuros en torno a la formación y su repercusión laboral. Un recurso muy útil orientado en esta línea nos lo presenta Jacobo Cambil en su post Actividades formativas sobre Gestión en Andalucía donde nos explica cómo realizar la búsqueda de las actividades formativas acreditadas por la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía y nos pone en bandeja un práctico buscador.

Otra de las cuestiones que nos preocupa y que muchos tenemos presentes es el liderazgo. Montse Torres en Un tópico: ¿El líder nace o se hace? nos explica los 4 estilos de liderazgo y las competencias necesarias para mejorar a los directivos.

Como no, las redes sociales y la salud tenían que ocupar un trocito en este resumen. Se han escrito varias entradas a lo largo del curso sobre la forma de gestionarlas y cómo sacar partido o reducir los riesgos de su uso. De ello hace una buena exposición en sus cuatro entradas Ángel Reina que merece la pena no perderse.

La innovación en la gestión de almacenes por la tecnología Kanban es uno de los temas que se han tratado en nuestro blog y que refleja el ahorro de costes y tiempo. Nuestro compañero José David Alfonso nos hace en KANBAN, una herramienta de microgestión una introducción a esta práctica metodología.

Algo que no podía faltar es el problema de la escasez de recursos y la forma de gestionarlos. Para ello en Gestión, economía y gestión sanitaria ¿equilibrio? María José García nos hace una sencilla introducción a términos básicos y nos obliga a meditar sobre la dificultad de encontrar la adecuada armonía entre la búsqueda de resultados en salud y resultados económicos.

Estos son algunos, que no todos, de los post más interesantes que pueden leerse en nuestro blog.

Ahí queda mi pequeño y humilde homenaje a cada uno de mis “compañeros sufridores” de tarea.

En balance, creo que ha sido una experiencia positiva. A mí personalmente me ha servido para soltarme la melena narrativamente hablando, y ¿quien sabe? Al igual que del anterior Máster que cursé surgió una asociación de antiguos alumnos e incluso un congreso celebrado el pasado 9 y 10 de junio en colaboración con la EASP (EconSaludSur 2017), de este diploma pueden surgir cosas muy buenas. Ahí os dejo el guiño.

!!!!Un auténtico placer¡¡¡¡

El Mantenimiento Autónomo en la Sanidad.

El primer plan de calidad del SSPA situaba al paciente como eje del sistema, su salud y su satisfacción debe ser nuestro objetivo final como sanitarios. La satisfacción depende mucho de la calidad de la atención que prestamos y de que esta atención sea segura (http://investigamas.junta-andalucia.es/fundacionprogresoysalud/investigamas/files/PlanCalidaddelSSPA2010-2014.pdf).

Que la atención sea de calidad y segura, está muy influenciado de tener disponible, en el entorno sanitario, lo necesario, en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Ello requiere la coordinación de diversas actividades desarrolladas por el personal sanitario, que aseguren disponer del material necesario para la asistencia y que los equipos de apoyo estén funcionantes en prevención de una eventual necesidad de uso.

Para sobrevivir, el sistema sanitario ha ido incorporando técnicas de gestión utilizadas en el mundo industrial (Kaizen, Lean Manufacturing), técnicas que aseguran y facilitan la coordinación de las actividades a las que nos referíamos en el párrafo anterior. Éstas son actividades de mantenimiento autónomo incorporadas a la industria del automóvil en los años 60, el concepto  hace referencia al conjunto de actividades de verificación, reposición, limpieza y organización que el propio trabajador realiza para poder desarrollar su actividad en las mejores condiciones (https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/kaizen-mejora-continua/).

Es, por tanto, una estrategia que garantiza la funcionalidad y conservación de las áreas asistenciales y asegura los criterios mínimos de idoneidad y confortabilidad  de las instalaciones para el usuario del servicio. Con todo, el mantenimiento autónomo se constituye en una herramienta de Control de Calidad integrada en el modelo de Calidad Total del Sistema (http://www.gestion-sanitaria.com/3-modelos-gestion.html).

 

No se trata, pues, de hacer nada nuevo, sino de ordenar y normalizar las tareas de conservación y control (de estocajes, equipos y estancias) que se venían haciendo hasta ahora.  Para ello, en nuestro hospital (Hospital Sierra Norte) vamos a implantar el Procedimiento de Mantenimiento Autónomo del Área.

Si algo me llevo de este Diploma, es la importancia que tiene la involucración del personal asistencial en las tareas de gestión, que si se enfoca adecuadamente favorecerá el desarrollo de un buen equipo de trabajo. La implantación de procedimientos como éste, no solo repercuten en el bienestar, confortabilidad, seguridad del paciente, sino que dan más participación a los profesionales reconociendo la importancia que tiene su trabajo. Conocerán mejor los equipos y el material del que disponen.

La gestión de la calidad es tarea de todos, todos somos gestores, la gestión empieza en el puesto de base.

JOSEDA.