EL IMPACTO DEL FACTOR HUMANO.

Los “impactos” literarios son poco frecuentes. La lectura siempre determina actitudes, matiza opiniones, las desmiente o las refuerza. Siempre ejerce un cambio reflexivo en el lector. Pero en ocasiones, un libro supone algo más y provoca un punto de inflexión, una sobredosis de reflexiones: un impacto.

La lectura del libro “El Factor Humano” del británico John Carlin (Seix Barral, 2010) produce este efecto, especialmente si se tiene responsabilidad en la gestión de personas. El libro trata, más que del “milagro sudafricano” (la pacífica transferencia de poder de la minoría blanca a la mayoría negra en Sudáfrica, tras la victoria de Nelson Mandela en las elecciones de 1994) de “lo milagroso del milagro”. La culminación es la final, en Johanesburgo, de la Copa del Mundo de Rugby de 1995, solo un año después del ascenso de Mandela al poder. En ella se hizo realidad el eslogan (inventado para la ocasión) del equipo nacional sudafricano –los Springsboks-: “un equipo, un país”. Los Springsboks, símbolo potente y detestado del apartheid (expresión extrema de la diferencia) como nexo de unidad. Impactante.

¿Qué reflexiones nos proporciona la lectura de El Factor Humano? La primera impresión es de esperanzada sorpresa: si esto es posible, todo es posible. Si, pasando por encima del “tribalismo congénito” de una sociedad ancestralmente desgarrada, se consigue luchar por un objetivo común, qué no será posible en la microescala de nuestros entornos laborales.

La segunda reflexión es más compleja: ¿cómo se consigue? Si desmenuzamos el liderazgo de Nelson Mandela, hay un punto de partida crucial sin el que todo se desmorona: yo decido. Es decir, ¿Qué quiero obtener? ¿Venganza? ¿Justicia? ¿Paz social? ¿Unidad?. Nuestros pasos irán dirigidos según la respuesta a esta pregunta. Iniciaremos así la búsqueda del objetivo que nosotros hemos elegido, que hemos considerado prioritario.

Esto condicionará nuestra hoja de ruta posterior. Que consistirá en analizar de forma sosegada cada uno de nuestros pasos. Así, Mandela , en lugar de “exigir” la máxima responsabilidad, va “ganando” personas, que cada vez le acerquen más a su objetivo. Desde sus carceleros más próximos, hasta Kobi Coetsee (ministro de justicia), el “gran cocodrilo” P.W. Botha (primer ministro sudafricano) o el militar de extrema derecha Constand Viljoen, todos ellos afrikáner convencidos. Todos fueron percibiendo que  la realidad que Mandela les ofrecía no tenía nada que ver con “venganza” o “justicia ciega”, si no que se centraba en la paz social, en la unidad positiva y en el respeto mutuo. Esto les hizo abandonar sus prejuicios y atenuó lo bastante su desconfianza para poder abrir la puerta al diálogo.

La descripción de los encuentros entre personajes tan dispares, aún a pesar de que la grandeza histórica de Nelson Mandela pueda edulcorarlos, representan los mejores pasajes del libro. Son casi un manual práctico de cómo abordar encuentros difíciles de la manera más eficaz: espléndida sonrisa, postura erguida, sin sumisión pero cordial, el uso del idioma afrikaans (algo que lo acerca a su interlocutor), la interpolación de temas ajenos al debate -naderías, asuntos cotidianos…- Ya lo dijo Coetsee tras su primer encuentro con Mandela: “fue el comienzo de hablar en vez de luchar”. Previo a la entrevista con el “gran cocodrilo”, eligió un traje adecuado, preparó cómo abordar los temas más importantes y ensayó sus frases. Tuvo claro qué quería obtener y cómo obtenerlo. Tuvo claro cuándo debía callar. Tuvo claro cuándo debía ser directo y aprovechar la conocida “franqueza de los afrikáners”, utilizándola a su favor. Al finalizar el encuentro, P.W. Botha se había comprometido ya con el plan que Mandela había elaborado en sus veintisiete años de prisión: paz a través del diálogo. Objetivo cumplido. Había domado al cocodrilo.

Un diálogo conmovedor –y demostrativo- tuvo lugar en un medio de comunicación, Radio 702 de Johanesburgo. Mandela respondió a las imprecaciones de Edward von Maltitz,  “primer guerrero del Volksfront”, un grupo de extrema derecha. Después de escucharlo y tras un pausa, medida, tensa, Mandela respondió: “Bueno Eddie, me parece que es usted un sudafricano digno de tal nombre y no me cabe duda de que, si nos sentásemos a intercambiar puntos de vista, yo me aproximaré a usted y usted se aproximará a mí. Vamos a hablar Eddie”. La respuesta de von Maltitz fue un balbuceante “Eh… bueno, vale señor Mandela, gracias”. Y colgó. Sin comentarios.

Mandela también supo lidiar con quienes le apoyaban. Supo moderar sus exigencias. Supo transmitir y “contagiar” sus objetivos, su entusiasmo y sus esperanzas. Ejerció de forma positiva, lo que José Luis Bimbela llama un “liderazgo resonante”. Mandela percibió su “resonancia”, analizó qué quería contagiar y lo hizo. Esto se puso de manifiesto cuando reprendió a los miembros del Comité Ejecutivo del Congreso Nacional Africano (CNA) por querer suprimir el himno afrikáner Die Stem a favor del Nkosi Sikelele, himno extraoficial de la Sudáfrica negra. Apelando a que ambos himnos “contienen las emociones de muchas personas” convenció a un abochornado Comité Ejecutivo del CNA de que había que conservar ambos himnos.

El Factor Humano de John Carlin se inicia con una frase de Nelson Mandela: “No hay que apelar a su razón, si no a sus corazones”. En mi modesta opinión, creo que si bien se capta por el corazón, gran parte se mantiene gracias a la razón. Quizá el aforismo de Unamuno, en su Credo Poético, pueda expresarlo mejor: “Piensa el sentimiento, siente el pensamiento”.