GESTIÓN COMPARTIDA DE LA DEMANDA: UNA CONSULTA DE ENFERMERÍA PREANESTÉSICA.

La gestión compartida de la demanda es pieza clave cuando hablamos de calidad asistencial en Atención Primaria. Aprovechar las capacidades y potencialidades de la enfermera, trabajando coordinadamente con el médico, y otros profesionales sanitarios, favorece la fluidez en el acceso y circulación de los pacientes y una atención mejor orientada a la naturaleza de las demandas del paciente (tratamiento médico – cuidados, problemas biológicos – sociosanitarios)¹.

Si bien este es un modelo de gestión arraigado a la Atención Primaria, cada vez más se traslada también a la atención especializada. Un ejemplo de ello es la Consulta de Enfermería Preanestésica implantada en el Hospital Sierra Norte de Constantina (Sevilla), perteneciente a la Agencia Sanitaria Bajo Guadalquivir.

Esta Consulta fue implantada en el año 2013 y es llevada a cabo por un profesional de enfermería. Hasta antes de este año, a los pacientes que iban a ser intervenidos de catarata el facultativo les solicitaba una analítica y un electrocardiograma, días después recibían una cita en su domicilio para acudir a Consulta de Preanestesia para ser atendidos por el anestesista, que emitía el APTO o no APTO. Posteriormente recibían cita para ser intervenidos. Esto suponía 3 desplazamientos como mínimo hasta el hospital, teniendo en cuenta lo que esto supone en el área de atención de este hospital, dada la dispersión geográfica y la dificultad de las vías de comunicación en la Sierra Norte de Sevilla (casi todos los pueblos a media hora o más del centro y carreteras de sierra)

Desde la implantación de la Consulta de Enfermería Preanestésica se reduce el número de desplazamientos del paciente que va a ser intervenido de cataratas, pasa de tres desplazamientos a dos, uno el día que el médico solicita la intervención y otro el día que se interviene. Además también se han reducido el número de Consultas de Anestesia presenciales con anestesista, de tres o cuatro consultas al mes pasamos a dos. Esto se debe a que el APTO o no APTO es emitido por el facultativo de forma virtual desde otro de los centros de la Agencia, pues en nuestro hospital sólo hay anestesista los días en los que hay intervenciones quirúrgicas (2 a la semana).

El circuito que sigue el paciente es el siguiente:

1)      Pacientes acude a consulta médica de Oftalmología, se le solicita la intervención y se le entrega un Cuestionario Preanestésico para que lo rellene.

2)      El paciente pasa a la Consulta de Enfermería donde completa el Cuestionario con la enfermera y además recibe información sobre la preparación previa necesaria a la intervención.

3)      El profesional de enfermería escanea el cuestionario y lo adjunta a su historia clínica digital. El administrativo lo cita en Consulta Virtual de Anestesia (el anestesista ve el Cuestionario desde otro hospital).

4)      El administrativo cita al paciente, cumpliendo los tiempos de demora quirúrgica, en el caso de que informe de anestesista sea APTO.

5)      El paciente acude a la intervención (conoce el circuito y la preparación porque recibió la información en la Consulta de Enfermería).

Con este nuevo circuito el paciente no ha visto alterada su seguridad ni ha disminuido la calidad de su atención, al contrario, por las frecuentes muestras de agradecimiento y de apoyo por parte de los pacientes estimamos que ha aumentado, sobretodo influenciado por el menor número de desplazamientos. La Consulta de Enfermería Preanestésica en Acto Único favorece la accesibilidad y calidad de la atención de los pacientes intervenidos de catarata.

BIBLIOGRAFÍA:

1.       F.J. Martín Santos, J.C. Morilla Herrera, J.M. Morales Asensio, E. Gonzalo Jiménez. Gestión Compartida de la demanda asistencial entre médicos y enfermeras en Atención Primaria. Enferm. Comun. 2005; 1(1):35-42.

JOSÉ DAVID ALFONSO ARIAS.

Gestión Economía y Gestión Sanitaria ¿EQUILIBRIO?

Gestión Economía y Gestión Sanitaria

¿EQUILIBRIO?

En el desarrollo de nuestra actividad es una cuestión que se nos plantea de forma reiterada sobretodo en el entorno actual en el que cada día la limitación de los recursos económicos nos lleva plantear los límites en términos de eficiencia, cuando tomamos algún tipo de decisión en el ámbito sanitario.

En relación, con esta cuestión sería conveniente remitirnos a algunas definiciones de conceptos relacionados con la economia, con la gestión y con la sanidad. Destacamos las siguientes definiciones:

·         Economía de la Salud: Disciplina que se ocupa de la aplicación de los principios y normas de la economía al ámbito de la salud. En términos generales, consiste en el análisis y la evaluación de la política sanitaria y del sistema sanitario desde una perspectiva económica. En concreto, incluye la planificación del sistema sanitario, el conocimiento de los mecanismos de mercado, la demanda y la oferta de servicios sanitarios, la evaluación microeconómica de los procedimientos diagnósticos y terapéuticos individuales, los determinantes de la salud y su valoración, y la evaluación del rendimiento de los sistemas sanitarios en términos de equidad y de eficiencia en la asignación de los recursos

·         Gestión sanitaria: Aplicación sistemática de toda la gama de recursos humanos, técnicos y económicos del sistema sanitario mediante la planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros del sistema para conseguir los objetivos establecidos y prestar el servicio óptimo con el coste económico mínimo. Los gestores sanitarios alcanzan los objetivos establecidos dirigiendo e influyendo en sus subordinados y organizándolos para que realicen las tareas esenciales que garantizan que el sistema se está moviendo en la dirección adecuada para alcanzar su objetivo de mejorar la salud.

·         Política sanitaria: Conjunto de decisiones o compromisos para establecer iniciativas que permitan alcanzar los objetivos definidos en la mejora de la salud. La normativa sanitaria indica de manera explícita o implícita los valores que subyacen a la posición política. También puede especificar el origen de los fondos económicos que se van a aplicar a la planificación e implementación de la política sanitaria en las instituciones más relevantes implicadas en el proceso.

En las definiciones podemos destacar, los siguientes términos;  politicas (decisiones), recursos humanos (profesionales, usuarios, etc), técnicos (medios materiales utilizados) y económicos. Todos estos elementos con una finalidad clara que es; “ garantizar la salud”.

Aún cuando, en hemos conocido la existencia de determinadas técnicas que nos permiten la toma de decisiones en base a determinados indicadores, cuya finalidad es maximizar los resultados sanitarios intentando a su vez maximizar la eficiencia en la decisión adoptada. Las técnicas de análisis existentes son: análisis de minización de los costes (AMC), análisis coste-efectividad (ACE), análisis a coste-utilidad (ACU), análisis coste-benificio (ACB).

Las aplicación de las mismas en el entorno actual resulta complejo, ya que en la mayoría de las ocasiones se toman decisiones a un nivel micro en la que se prioriza la economía o la salud en función del perfil profesional del responsable en la toma de la decisiones.

Por ello, plantear la posibilidad de que en las direcciones existan una mezcla de perfiles profesionales, quizás nos permitiría la toma de decisiones teniendo cuenta muchos aspectos que por nuestra formación profesional tendemos a obviar y no tener en cuenta. Esta mezcla quizás nos permitiría obtener un equilibrio entre la eficiencia (recursos económicos) con la eficacia (resultados de sanidad

Las cuestiones que nos planteamos son los limites; ¿es válida la decisión que maximiza los resultados en términos sanitarios aún cuando desde el punto de vista económico implique una mayor cantidad de recursos económicos?, ¿es la mejor opción?. En definitiva, planteamos de nuevo la cuestión inicial ¿resultados sanitarios? Frente a ¿resultados económicos?, ¿es posible el equilibrio?

UNA FORMACIÓN ADULTERADA

Comenzaba Aristóteles su obra Metafísica: "Todos los hombres desean, por naturaleza, saber". Cuando comenzamos el XXI Diploma de Especialización de Gestión Sanitaria, la mayoría de nosotros manifestamos que nuestra aspiración era ampliar nuestros conocimientos y mejorar en el desempeño de nuestra profesión. Esa es la esencia de la formación. Pero, ¿por qué los profesionales se forman, qué les mueve a ello: Para mejorar sus conocimientos, mantener sus puestos de trabajo, medrar en lo profesional,  incrementar sus salarios...? Y, por otro lado, en el sector público hay más oportunidades de formación que en privado.

El mercantilismo de la formación

El espíritu que inspiran la normativa española relativa a la formación continua se sustenta en la formación como objetivo estratégico empresarial y objetivo clave para la mejora del empleo y el desarrollo profesional y personal del trabajador. Una organización será más competitiva cuanto mayor sea la formación de sus trabajadores. Lo ideal es que el enfoque de la formación sean los resultados y las necesidades de las empresas. La realidad es bien distinta. Es el mercado y sus modas  marcan la oferta y la demanda. La formación debería identificar las competencias que son imprescindibles para cada puesto de trabajo. Igual de óptimo sería que el fin fuese el beneficio del conjunto de la organización. Los múltiples títulos y cursos que completan los currículum sólo son útiles si se aplican en el desempeño de nuestras ocupaciones.

En las sanidad pública andaluza también subyace la importancia de la formación para dotar a los profesionales de las cualificaciones y competencias adecuadas que refuercen su empleabilidad. El Plan Estratégico de Formación Integral del Sistema Sanitario Público de Andalucía (2009) fija el Modelo de Gestión por Competencias como eje vertebrador de la estrategia de gestión. Se parte de la premisa: "Las competencias profesionales adecuadas son el cúmulo de conocimientos y habilidades sobre una fuerte base de actitudes". El papel lo soporta todo. Actitudes que teóricamente surgen de personas motivadas en un desarrollo profesional individual, atractivo, sugerente y satisfactorio. Pero, realmente, ¿están motivados nuestros profesionales? Y si lo están: qué les mueve a formarse. Según recoge el citado plan estratégico, el Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA) es el agente con mayor actividad y presupuesto de formación continuada de profesionales sanitarios en España. Es la EASP donde se responde al desarrollo de competencias de gestión y salud pública. En 2015, su principal cliente fueron los profesionales del SSPA, sobretodo provenientes de enfermería y la medicina.

Los trabajadores de lo público tienen mayores oportunidades de formación que los del sector privado.En lo privado son menos las empresas participantes en políticas formativas, más aún si se trata de PYMES. La legislación laboral y el deterioro de la negociación colectiva son grandes culpables de ello. Las cláusulas en materia de formación están menos presentes en el ámbito privado, pasando del 40 por ciento en los convenios de este ámbito en 2013; al 37,5 en 2015, según la Memoria sobre la Situación Socioeconómica y Laboral de España 2015 del Consejo Económico Social.  

La cultura de la inmediatez

En la práctica, la verdadera esencia de la formación queda eclipsada por la cultura de la inmediatez. Para la mayoría de las empresas el principal fin para apostar por la formación es mejorar la cualificación básica de sus trabajadores. Así compensan las deficiencias de formación de su personal. Para las organizaciones privadas, por ejemplo, es mucho más importante invertir en cursos de adaptación a cambios legislativos, que a la adaptación de los cambios técnicos que ellas mismas implantan.  El último motivo que mueve a un trabajador a la formación está relacionado con su carrera profesional.

La formación no es una alternativa de la que se pueda esperar una mejora de las condiciones laborales. Los datos que arroja el Instituto de Estudios de Evaluación, Economía y Empleo ahondan más en este sentido. Lo normal sería que la mejora en la cualificación del trabajador se tradujera en mejoras de sus condiciones. Pero son muy pocos los trabajadores que después de haber recibido formación han mejorado en sus puestos de trabajo (sólo el 22,5 por ciento). Si hablamos de sueldos, la percepción es aún menos optimista: para el 85 por ciento la formación incide "poco o nada" en mejoras de sus retribuciones, tipo de contrato y jornada.

La formación no planifica, se necesita

El mantenimiento del empleo es el verdadero motivo que mueve a trabajadores a apostar por la formación. Así se recoge en la Evaluación de la formación profesional para el empleo dirigida prioritariamente a trabajadores ocupados en el marco de la iniciativa de demanda de la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo. A pesar de todo, la percepción subjetiva de un trabajador es que la formación ayuda poco a conservar su puesto. Desde la perspectiva de las empresas, el sentimiento es que contribuye escasamente a mejorar la competitividad. No supone mejora de la calidad. Es en la productividad, en los resultados contantes y sonantes, donde sí incide la formación.  

La formación no planifica, se necesita. Apremia acudir a la formación como salvavidas ante una contingencia. Responder sobre la marcha ante el surgimiento de un problema mercantilista o de productividad. Acción-Reacción, como teorizaba Newton en el campo de la Física. Que la formación sea el medio y no el fín. Acciones formativas con una adecuada duración, de carácter integral, presencial y práctica. Acciones  frecuentes y continuas para que verdaderamente tengan incidencia en términos de competitividad y de desarrollo profesional y personal.

(Viñeta de Forges)

Coordinadores de cuidados al borde de un ataque de nervios…

Pues sí, es así! Pura y llanamente…

Desde que comencé mi andadura en esto de la gestión de cuidados hace tan sólo dos años, el sentir de cada uno de mis días es estar al borde del precipicio, entre la espada y la pared, en resumen: ¡¡¡al borde de un ataque de nervios!!!

No lo puedo negar, soy de esencia nerviosa, pero esto del “efecto sándwich” pasa factura a todo hijo de vecino. Siempre en medio de todo conflicto: médicos-enfermeros, enfermeros-pacientes, enfermeros- auxiliares-celadores, enfermeros-dirección de enfermería...y ¡con una sonrisa! “Coordinadores de conflictos”, sería más acertado…

Volviendo a la realidad y dejando de lado la ironía, está claro que nuestro día a día como gestores requiere de unas habilidades muy alejadas de las que inicialmente nos enseñaron en nuestra época de estudiantes universitarios.

No hablo de aspectos asistenciales (que también) sino de aquellas habilidades necesarias para gestionar personas y equipos, y por ende conflictos. Todo depende del paradigma en el que queramos basarnos.

Hace unos días leí una entrada de un blog que me hizo recapacitar: “Gerencia de la Felicidad: Un nuevo paradigma en Relaciones Humanas”. Como no podía ser de otra forma nos habla de liderazgo, participación, conciliación, y sentido del trabajo pero desde una perspectiva algo diferente: “innovar liderando el talento para generar una experiencia de trabajo maravillosa” Es un pasito más a la motivación. Implicación del equipo en grado máximo.

Me sentí totalmente identificada. Resume en una entrada lo que podría llamarse coloquialmente “gestión con buenrollismo”. Me hizo recordar mis inicios como enfermera en la UCI, cuando todas las horas de trabajo eran pocas. Nunca me cansaba, sedienta de aprender. Y ahí estaba mi supervisor (como se llamaba antes…) siempre agradable, a la escucha e implicado con mis problemas. Sí! Era así! Lo juro! Fue una figura que me marcó el resto de mi trayectoria profesional, y cuando posteriormente me ofrecieron unirme al “lado oscuro” de la gestión, intenté seguir su modelo.

He de reconocer que en la primera unidad donde lo puse en práctica fallé estrepitosamente. Por falta de experiencia o por falta de medios, aún no lo tengo claro, pero sin el efecto deseado.

Este fracaso no me hizo desistir. Creo firmemente que es la línea a seguir. Ahora contraataco porque he dado con el caldo de cultivo idóneo: un grupo cohesionado y motivado. ¡Me lo están poniendo en bandeja! Me recuerda enormemente al de mis inicios, pero mi rol ahora es distinto. El momento temporal y económico no se le acerca ni de lejos: antes éramos ricos y nadábamos en la abundancia. Y no lo vamos a negar, eso ayuda ¡y mucho! Como dice el refrán: “las penas con pan son menos”.

Es un reto, no cabe duda. Es el momento de aplicar lo aprendido y seguir formándome en ese camino que veo claro: la gestión de equipos y la gestión de personas desde una perspectiva muy particular, “La gerencia de la Felicidad”